Основатель сети Sela – о том, зачем он отказался от доброго старого бизнеса в пользу кондитерского и почему не стоит бросаться в новый омут с головой.

Два года назад 44-летний основатель сети демократичной одежды Sela Аркадий Пекаревский продал свою долю двоюродному брату Борису Остроброду, с которым они почти 20 лет вместе строили этот бизнес. Полюбовная сделка сохранила дружеские отношения и не помешала дальше заниматься делом – теперь каждый развивает свое. Борис остался в одежном ритейле с прежним брендом, Аркадий посвятил себя производству и торговле марципаном и шоколадом под маркой Grondard, попутно занявшись недвижимостью – строительством загородного поселка под Петербургом.

— Решение уйти из Sela зрело постепенно?

А все в жизни происходит постепенно. Я предлагал привлечь инвесторов и капитализировать бизнес, а брат хотел, чтобы это оставалось семейным делом. Борис неоценимо много сделал для меня в самом начале, когда я еще совсем зеленый был. Я вырос в ленинградской коммуналке, где было 7 комнат и 14 соседей. Из таких условий каждому захочется вырваться. Сначала я строил дома в садоводстве, куда меня порекомендовал брат, потом мы занимались продажей арбузов – вырученных денег на целый год хватало. Когда я учился в институте, работал агентом в кооперативе «Блик», который опять же Борис создал. И в становлении и развитии Sela он был основным двигателем.  Но в итоге после двадцати с лишним лет работы вы с ним разошлись: продали 45-процентную долю и занялись другими проектами.

— По-вашему, позиция брата тормозила бизнес?

Нет, совсем нет. Мы разошлись в бизнесе, сохранив добрые человеческие отношения. И история покажет, кто был прав. Я по-прежнему не знаю, какой путь был верным. Тут ведь двояко: вопрос капитализации – это вопрос передачи части функций управления людям, которые не взращивали бизнес. Когда ты создаешь что-то сам, на собственные средства, то полностью управляешь ситуацией, сам принимаешь все решения. В то же время существует много примеров, когда финансовый инвестор начинал работать на капитализацию и это приводило к гибели семейного бренда. Поскольку на брате было все производство, дизайн, а я выстраивал сеть и бренд, то ему без меня было бы легче продолжать управлять бизнесом, чем мне без него – словом, все доводы, чтобы он остался, а я ушел.  В ПЕТЕРБУРГЕ НАЧАЛА ДЕВЯНОСТЫХ КОНДИЦИОНЕРЫ БЫЛИ ТОЛЬКО У «ВЕРСАЧЕ» И У НАС И не жаль было бросать дорогую для вас историю?  В жизни всякое бывает: вот мужчина и женщина сходятся, создают семью, рожают детей, а в какой-то момент понимают, что пора изменить сложившийся ход вещей. Вопрос в том, как вы разводитесь. Я, например, со своей первой женой прожил 14 лет, и мы всегда будем добрыми друзьями, потому что у нас дети, потому что очень важно разойтись цивилизованно.

— Вы начинали бизнес в 2010-м и в начале девяностых. Какое время, на ваш взгляд, благоприятнее для старта?

Незанятость ниш во всех сегментах рынка двадцать лет назад – это, по-моему, большее преимущество по сравнению с наличием стартового капитала сегодня. Поэтому я снимаю шляпу перед людьми, которые сейчас на ровном месте могут создать эффективный бизнес, генерирующий прибыль. Я не знаю, что бы делал, будь мне сейчас двадцать с чем-то лет, как в конце восьмидесятых. Но я никогда в жизни не работал по найму и, боюсь, для меня психологически это было бы невозможно. Начальник же всегда что-то неправильно делает.

—  Почему вы занялись кондитерским бизнесом? Нашли свободную в России «марципановую» нишу?

Давайте определимся: мы рассказываем красивые книжные истории или о жизни говорим? Если о жизни, то шоколадную фабрику «Ацтек» мы с братом основали еще в 2003-м вместе с ключевым человеком, благодаря которому все дело и строилось, – это Михаил Френкель, гениальный инженер. Он может снизить издержки на производство в десятки раз. Наши с братом активы суммарно составляли более 50%, и еще до ухода из Sela я выкупил его долю в «Ацтеке» – завод существовал на грани рентабельности, либо в него нужно было инвестировать, либо вовсе закрывать. В итоге пришлось вложить несколько миллионов долларов в структуру продаж, упаковку, производство товара. За два года оборот вырос больше чем вдвое, и теперь стоит задача без финансовых вливаний наращивать прибыль. Но именно благодаря Френкелю появился «марципановый» проект, а не потому, что были проведены маркетинговые исследования и выявлены какие-то фокусные покупатели.

А вы, начиная торговлю марципаном, совсем не пытались понять, кто ваши потенциальные клиенты?

Еврей отвечает вопросом на вопрос: пока не изобретен мобильный телефон – «вы знаете, кто будет им пользоваться»? Наиболее успешные истории в бизнесе – когда в момент изобретения продукта автоматически рождается спрос. Почему из десяти стартапов выживают два? Потому что стартапы – это разведчики будущего. Правда, в нашем случае все не совсем так. Скажем, в Европе рынок марципана доходит до 10% от рынка шоколада. Наша продукция – это такая доступная съедобная роскошь для среднего класса.

В то время как Sela была демократичной маркой одежды, заточенной под массовый спрос.

Одежда Sela была самой демократичной потому, что наша ценовая политика, откровенно говоря, не соответствовала здравому смыслу. Если на рынке цена куртки составляла 310 рублей, мы старались сделать 295. Во времена полного отсутствия цивилизованной торговли мы открывали магазины с примерочными. В Петербурге начала девяностых кондиционеры были только у «Версаче» и у нас. Такие вещи играли в пользу бренда при минимальных ценах.

В 99% случаев любая история успеха – это благоприятное стечение обстоятельств. Вот почему мы решили производить одежду в Китае? Потому что приходишь на выставку и видишь: немцы продают одежду по 12 долларов без учета страховки и доставки, а китайцы – по восемь, все включено. Вот они где, основные деньги. Ну и мы повели себя в той ситуации правильно. Впервые для китайских производителей устроили им дружескую встречу в Шанхае… А надо понимать китайский менталитет: когда их приглашают в хорошую гостиницу, в ресторан, где калинка-малинка, матрешки, русское веселье, – это для них такая уважуха! Кроме нас никто так почему-то не делал. И после этого на всех фабриках два-три года о нас правильные слова говорили, работали на хороших условиях.

Для многолетнего развития бизнеса важно, как компания проходит глобальные кризисы. Кризис 1998 года дал нам толчок в развитии. Во время дефолта цены в магазинах менялись каждые два часа, выставлялись в условных единицах, либо торговые точки вовсе закрывались. Что сделали мы? Поняли, что раз все равно скопился товарный остаток, нечего суетиться: что будет – то будет. И с августа до конца осени торговали по докризисным ценам. А людям детей к 1 сентября надо одеть, и для многих Sela оказалась спасительным островком. Для развития сети же самым важным было то, что мы давали любому на нашем бренде зарабатывать деньги. Сначала мы даже не знали, что такое франчайзинг. Когда открылось 17 магазинов в разных городах, поняли, что пора строить однородную политику.

Что вы делали в переходный период между Sela и шоколадом? Долго он у вас длился?

У меня переходного периода практически не было, но, к счастью, и никаких серьезных вложений я не сделал, хотя всюду залезал. Выйдя из какой-то большой истории, очень важно сжать зубы и не торопиться. Основные ошибки делаешь, когда масштабность предыдущего дела толкает тебя в кучу сомнительных историй. Например, мы с партнерами хотели делать некий симбиоз «Одноклассников», «Озона» и Google. Озвучивали друг другу идеи и тут же из газет узнавали, что их уже реализует другая компания. Стало ясно, что за этим рынком не угнаться. Моя история с Sela – это двадцать лет, когда я был однолюбом. После Sela я развиваю несколько проектов одновременно. У меня есть марципан и шоколад, но есть еще строительство поселка возле Ломоносова. Этим летом первые десять домов будут обустраиваться, и это значит, что дело пойдет – на уровне нулевой готовности люди редко покупают дома. Рассчитываем завершить проект за три года.

Вас «вторая волна» кризиса, который обычно больно бьет по недвижимости, не пугает?

Если на кризис ориентироваться, бизнесом вообще не надо заниматься. По случаю покупаешь землю, три года она простаивает, а продать ее вроде как и нельзя. Какой выход? Строить поселок. Какой бы ни был кризис, всегда находятся люди, которые хотят купить дом. Не сотни тысяч, как одежду, но тысяча наберется. И это уникальное ощущение – когда пустое поле постепенно превращается в поселок, когда при твоем участии рождается жизнь. Я считаю, если в первую очередь стоит задача что-то построить, а не тупо заработать денег, тогда и получается успешный бизнес. Обязательно должна быть сверхидея.

Какая же у вас сверхидея?

Приведу пример. Много лет мы с братом строили социальную сеть с паролем «Sela». Потом посчитали, сколько людей туда входило: порядка 8–10 тысяч человек-сотрудников, а покупателей и вовсе под миллион в месяц. Дважды в год 500 партнеров съезжаются в Питер, и я им говорю: друзья, вы все связаны одним делом, обменяйтесь телефонами! А через несколько лет узнавал, что, например, ребята из Мурманска ездят к партнерам в Сочи отдыхать, партнеры с юга на Байкал приезжают и так далее. И сложности, правда, вместе легче преодолевать.

А в шоколадном бизнесе хотите достичь размеров Sela или создать под себя небольшой нишевый рынок?

Очень важно не измерять нашу историю «селовскими» масштабами. Одно дело, когда ты оперируешь миллионами долларов, другое – суммами в рублях на порядки ниже, хоть мы и перерабатываем 130–140 тонн марципана в год. При этом мы, впрочем, самые крупные в России: как говорится, маленькие, но гордые. Когда ты двадцать лет работаешь в огромной сети, а потом продолжаешь мыслить в привычных категориях, это очень опасно для прибыльности. Я думал: сейчас раскрутим ассортимент и во всех городах откроем точки – пятьсот, тысячу магазинов. Ведь если на запуск магазина Sela площадью 150 квадратных метров нужно 60–100 тысяч долларов, то здесь достаточно вложить от 5 до 10 тысяч с окупаемостью до двух лет. Ну, разве не сделаем?  ЕСЛИ НА КРИЗИС ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ, БИЗНЕСОМ ВООБЩЕ НЕ НАДО ЗАНИМАТЬСЯ Но это пока только в голове рисуется. Начинаешь разбираться: шоколад не одежда, он летом на складе, бывает, тает – и уже меняется логистика. Да, на рынке марципана практически никого нет, но и потребление, как мы уже говорили, отсутствует. И как только ты открываешь магазины в Ростове или в Краснодаре, оказывается, что выручка втрое меньше, чем в Питере. Поэтому мы временно закрыли все удаленные точки и сосредоточились на Петербурге. Поработав с ассортиментом, вышли на увеличение оборота, и в конце года должны выйти на операционную прибыль. Одного марципана для развития собственной розницы недостаточно: люди его обычно берут в довесок – и то, если знают. А шоколад представлен везде, изобрести какой-то уникальный вкус, чтобы все ломанулись покупать наш продукт, мы пока не смогли. Поэтому ждем, когда мода на марципан придет в Россию, и работаем над технологией его производства с начинкой – чернослив в марципане, например: вкус изумительный и, насколько я знаю, такого в мире нет.  Вы так много говорите о роли счастливого случая, но разве сами не пытаетесь просчитать удачу?  Всегда есть предпосылки к успешной реализации проекта. Стали работать с моими партнерами по строительству поселка, и, когда пришло время переводить землю в разрешенный к застройке статус, они оформили все за 24 дня. Сразу понимаешь, что это правильные ребята. Это то самое везение. Но дальше идет техническая работа – что, как и почем строить. Но удача – она в этой жизни нужна. Пару недель назад нашему шоколадному бизнесу сделали ко-ро-лев-ский подарок! Елена Малышева с «Первого канала» двадцать минут трясла нашими коробками и рассказывала, как полезен марципан, хотя мы об этом никого не просили.  Интервью: Кирилл Артеменко Фото: архив Grondard  Материал был опубликован в федеральном издании Chief Time #14 за март 2012 года.

Источник: http://www.chief-time.ru/people/detail.php?ELEMENT_ID=947

Интервью: Кирилл Артеменко Фото: архив Grondard  Материал был опубликован в федеральном издании Chief Time #14 за март 2012 года.