Прожить бизнес

Аркадий Пекаревский: успех в бизнесе, равно как и в жизни, есть результат правильно настроенного сознания.

– Насколько велика разница – владеть и управлять большой сетью Sela или маленьким производством шоколада?

– Вы не поверите, но эта разница не так колоссальна, как может показаться со стороны. Во-первых, по большому счету все бизнесы устроены одинаково, точнее, подчиняются одним и тем же правилам здравого экономического смысла. Во-вторых, затраты времени абсолютно одни и те же – что ты управляешь одним небольшим магазином, что федеральной сетью гипермаркетов.

Сам по себе функционал владельца и менеджера безотносительно к компании приложения их сил одинаков, если смотреть в корень.

А вообще основа любого бизнеса – люди, коммуникации, правильные отношения со всеми участниками бизнес-процессов.

– Некоторое время назад, выведя убыточное производство в плюс, вы отошли от личного управления шоколадной фабрикой «Ацтек». Довольны ли вы действиями наемного менеджера?

– Я полтора года сидел в кресле руководителя и мечтал найти грамотного управленца. Сменив ранее четырех директоров, я наконец нашел человека, который показал нужный результат. Мы заранее условились, что, если он за год удвоит прибыль, я отдам ему долю в бизнесе. Он увеличил прибыль вчетверо. Я, как и обещал, передал ему долю – считаю это правильным решением, поскольку людей надо мотивировать реальными, честными бонусами. Быть только наемным менеджером или управлять отчасти своим бизнесом – кардинально меняет внутреннее ощущение человека. И это ощущение еще важнее, когда есть куда расти. Обычно это тем большее поле, чем меньше бизнес был изначально.

– Вы отдали долю без условий? Без выкупа? В каком размере, если не секрет?

– Без условий и без денег. Хоть это, наверное, и не принято в бизнесе – принято продавать доли либо устанавливать те или иные «хитро-мудрые» параметры. Размер озвучить не готов, скажу только, что это не символическая доля, не 5%.

Вообще, по моему мнению, когда бизнес убыточный, можно передать хоть 90% – лучше получать пусть и небольшую прибыль от грамотного управления бизнесом, чем большой убыток от единоличного владения. Я сейчас не про «Ацтек». Здесь, напротив, я горжусь тем, что за время моего ручного управления «Ацтек» из ежегодного минуса вышел в прибыль.
Пусть и маленькую – 3–4 млн рублей, – но важен сам факт.

Сейчас «Ацтек» стабильно растет. По итогам 2014 года выручка составила 128 млн рублей, по итогам 2015-го – 250 млн рублей, а по итогам 2016-го – 400 млн рублей.

– Как часто хочется – и хочется ли – вмешиваться в процесс оперативного управления?

– Сейчас мне, наверное, интереснее стратегии. Да, иногда хочется сделать что-то иначе в оперативном управлении… но я себя останавливаю. Доверяю человеку, который уже доказал свою эффективность, и понимаю пагубность вмешательств на несистемной основе, время от времени.

Я вышел из большого бизнеса (Sela. – Прим. ред.) и переквалифицировался в акционера и инвестора – это достаточно закономерный этап, когда базовые вопросы жизнеобеспечения решены. Больше не хочу быть «в поле» и онлайн по 24 часа 7 дней в неделю. Хочется жить в свое удовольствие и находить приложение возможностей там, где мне интересно, – а это зачастую малосовместимо и с оперативным управлением, и только с одной сферой деятельности.

– Тогда закономерный вопрос: где сейчас основная точка приложения ваших бизнес-интересов? Может, это ваш девелоперский проект или страховой бизнес?

– Одной основной точки приложения бизнес-интересов у меня нет. Задача девелоперского проекта, по сути, сводится к тому, чтобы завершить его без потерь. Раз в неделю собираемся, обсуждаем текущие вопросы. Страховой бизнес достаточно интересен плюс отвечает задаче диверсификации портфеля, хотя у меня там и небольшая доля.

А вообще у меня сформировался достаточно интересный пул совершенно разных бизнесов, в которые я приглашен в консультативно-наблюдательные органы – обычно таким органом выступает совет директоров.

– На каких условиях вы входите в эти бизнесы?

– Прежде всего я выбираю только те бизнесы, которые мне действительно интересны. Меня мотивирует «живая» активная команда с «горящими глазами», часто это молодая команда, которая занимается чем-то созидательным. Особенно я люблю, когда продукт приносит какую-то реальную пользу или радость обществу.

Форма участия может быть абсолютно разная. Иногда мне предлагают долю в бизнесе – как бесплатно (в данной связи не могу не отметить некоторое пересечение с тем, что я просто так передал долю в «Ацтеке» наемному директору), так и за чисто символические деньги, иногда это оплата как консультанта в советах директоров, иногда – комбинированная форма. А возможен и вариант инвестирования в проект.

Как показывает жизненный опыт, единой схемы на все случаи жизни не существует. В каждом конкретном проекте свои договоренности.

– То есть вы, по сути, таким образом «продаете» свой управленческий талант?

– Не готов утверждать, что у меня есть такой талант. Если мне сейчас дать операционный бизнес, не исключаю, что завалю его. Как я уже сказал, в каждом бизнесе есть стандартные наборы действий от выстраивания структуры до грамотного распределения конечного результата. Вот, скажем, спортивный тренер сразу видит, у какого человека какие исходные данные и над чем надо работать, если хочешь добиться результата. Или дирижер, который сразу определит, какой инструмент в оркестре фальшивит или выбивается из темпа. Для этого не надо уметь играть на всех инструментах – надо просто иметь музыкальный слух. Вот и я выполняю примерно такие же функции, только в бизнесе. Выступаю как некий источник опыта и знаний или «настройщик», который видит «картинку» в целом и способен выявить как проблемные, так и сильные ее места.

Есть такое слово – «опинатор», от английского opinion. Это человек, с которым можно обсудить свое решение, «прокачать» его и на уровне модели попытаться понять, насколько идея реалистична в исполнении. Это всегда лучше понимать до старта проекта.

Также важно не принимать бездумные решения на основе так называемых распиаренных шаблонов действия.

– Что значит «распиаренный шаблон действия» в данном контексте?

– Могу привести пару примеров. Не так давно у меня консультировались активные ребята, которые хотят создать международный бизнес, заняться внешнеэкономической деятельностью. У большинства людей, выходящих на международный уровень, в голове автоматически сидит парадигма «нужен офшор на Кипре – а как же иначе». То есть он нужен как нечто само собой разумеющееся, без попытки критического осмысления действительной его надобности и пользы. Ну, послушали эти ребята меня и моих специалистов и сказали: «Спасибо, мы все поняли, офшор на Кипре нам не нужен, России пока достаточно». А если бы они бездумно последовали шаблону, то «попали» бы на деньги.

Или, например, еще в мою бытность в Sela была ситуация, когда рассматривался вариант перехода с отечественной бухгалтерской программы 1С на немецкую SAP. Как это обычно происходит: ты сидишь на какой-то модной или профильной конференции, где выступают представители автоматизации бизнес-процессов, и думаешь: «Вот оно, это круто, это то, что нам надо». Настолько грамотно подается связка «SAP = светлое будущее» и приводится перечень успешных уважаемых крупных компаний, перешедших на SAP и довольных этим… Но эту систему нельзя внедрять бездумно, без опыта того заказчика, который уже работал в ней, точно понимает, что это такое и как должно работать. То, что надо параллельно выстраивать дополнительный контур отчетности, какое-то время вести двойную историю (а людей, на которых ложится двойная нагрузка, надо опять же мотивировать), максимально тщательно обеспечить безопасный переход и обойтись без «шоковой терапии», – игнорируется.

Так и зачем нам тогда SAP, если 1С полностью удовлетворяет поставленным задачам? Потому что модно?.. Кстати, мы недавно с моим братом, с которым создавали Sela, обсуждали этот вопрос, и он сказал, что сегодня понимает: SAP нам тогда, конечно, не нужен был, а вот Axapta вполне бы подошла.

Еще один пример – уже не шаблона, а, скорее, неправильно выстроенного процесса, потенциал полезности которого утерян. Я пришел в один бизнес, где много лет существовала традиция проводить планерки. Посмотрел, послушал и задал вопрос: «А что именно вы обсуждаете? Почему не ведутся протоколы планерок, почему вместе с задачами не назначаются ответственные, не определяются сроки исполнения, не контролируется выполнение этих задач?» – «Ну, мы вместе обсуждаем вопросы, чтобы быть в одном информационном поле…» Вроде то, о чем я спросил, – азбучные истины в бизнесе, а этого не делалось… Понимаете, да? В каждом бизнесе есть свои нюансы, которые как будто бы и лежат на поверхности, но изнутри их просто не видят.

– То есть вы выступаете неким волшебником, который укажет на скрытые возможности и предотвратит возможные угрозы?

– С одной стороны, я действительно вижу возможности и угрозы, но, скажу по секрету, это может делать почти каждый, кто посмотрит на процесс извне. Есть ведь эффект «замыленности» взгляда, когда ты постоянно видишь перед глазами одно и то же, привыкаешь к этому и считаешь нормой. Однако есть одно существенное «но». Если основные владельцы бизнеса надеются именно на чудо, доброго дядю или некую бизнес-панацею  – в большинстве случаев ничего не выйдет.

Бизнес – как ребенок. Есть люди, которые его рождают, создают. И лучше, чем его создатели, никто не знает, как его развивать. Я смотрю на собственников и отталкиваюсь от их концепции. Хотят расширяться и готовы рисковать – есть вот такие-то возможности; хотят стабильности и отсутствия потерь – нужна другая стратегия. Люди извне, и я в том числе, могут скорректировать вектор развития бизнеса, заложенный его создателями, но не развернуть его на 180 градусов.

А вообще люди ведь все разные. Одни предрасположены к созданию своего бизнеса, другие могут быть гениальными управленцами, но собственный бизнес у них не пойдет. Как мне недавно сказал один продвинутый человек в Индии, для инициации и поддержания бизнеса надо в достаточной мере обладать потенциалом (энергией) огня, так называемой дошей Питта по классификации Аюрведы.

– Что для вас бизнес?

– Для меня бизнес – одно из проявлений жизни. Жизнь как процесс в любых ипостасях есть зеркало: что ты транслируешь, то оно и отражает. И в бизнесе то же самое. Ожидания и фокус внимания, отношение к событиям, а особенно намерение формируют реальность. Механизм может быть грубым, физическим (директор наорал на главбуха – главбух, находясь в расстроенных чувствах, допустил ошибку), а может быть тонким, нематериальным (ожидание кризиса и катастрофы вызывает упадок бизнеса), но суть одна. Бизнес, как и жизнь, надо проживать. Сеять семена, начиная с мыслей, и пожинать плоды. Жизнь – лаборатория, ты сам управляешь процессом. И очень интересно бывает наблюдать за материализацией задуманного, понимая, какие твои мысли, слова и действия привели к тому, что есть.

– Легко относитесь к потерям?

– Да. Я вкладываю только тот объем средств, который готов потерять. Вообще я очень большое количество денег в принципе заплатил за науку быть инвестором – имею в виду извлеченный из потерь опыт. Причем в теории вроде все и знал – например, то, что нельзя вкладывать «на эмоциях». Но без опыта все это в момент забывается, глаза горят: туда пойду и туда пойду!

Собственный опыт доходчивее даже самых правильных, но не «прочувствованных кончиками пальцев» советов. Однако и успехи, и потери – опять же следствия того, как ты живешь и что ты думаешь, а не просто стечение обстоятельств.

– Как относитесь к идее заемного финансирования, банковским кредитам?

– Мне очень повезло, что удавалось обходиться без серьезных кредитов. Хотя определенные соблазны были – например, мы открывали по 20–30 магазинов Sela в год, и накануне дефолта 1998 года нам предложили взять кредит и открыть 100 магазинов. Счастье, что мы на это не пошли. В итоге мы нашли идеальную схему – франчайзинг.

– Расширилось ли поле возможностей после введения санкций и контрсанкций в 2014 году?

– Общепринятая и тиражируемая в обществе точка зрения гласит, что все сократилось-обрубилось и т. п. Я могу однозначно признать, что покупательная способность людей сильно упала. Но при этом самые сильные всплески развития у нас наблюдались сразу после выхода из острой фазы кризиса.

Вспомните, после 1998 года был взрывной рост. Вроде кризис, сложно. Однако, например, мой шоколадный бизнес последние два года удваивался. За счет чего рынок сбыта расширяем, в сети заходим. Да, в два раза в 2017 году он уже вряд ли вырастет, но на 30–40% – реально.

Чем менее глобален бизнес, тем проще ему расти. Питер, допустим, охватили? Тогда смотрим, где потребление кондитерской продукции на душу населения меньше. Идем туда. Россию охватили? Есть Казахстан, есть Китай. И так далее, возможности есть всегда. Возможности – обратная сторона кризиса.

– Действительно ли государство «кошмарит» бизнес, возводит административные и налоговые барьеры?

– Вы ведь наверняка слышали, что у нас антисемитское государство и настроения в обществе таковы, что евреев в России не любят, бьют и так далее. Вот я еврей, родившийся в 1966 году. За всю свою жизнь в России – а я жил только здесь – ни разу не сталкивался с каким-то предвзятым отношением к себе из-за моей национальности. Хотя, наверное, кто-то сталкивался, кого-то, может, и били. Вот и с постулатом, что «государство кошмарит бизнес», то же самое. Не сталкивался лично.

С другой стороны, на каждую жертву обязательно найдется преследователь. Если постоянно ждешь удара – в конце концов получишь его.

– Не было ли идеи податься в политику?

– Нет. В политику я никогда не лез и не хочу. Но я точно вижу позитивные тенденции – во власть идут люди из бизнеса, люди дела, реально заинтересованные в улучшении жизни в стране, в улучшении законодательства.

Татьяна Макурова, Управление Бизнесом